文：Foodaily每日食品 Yomi Xue

在上一期的内容中，我们主要回顾了唐吉诃德从“小偷市场”到“日本零售折扣王”的蜕变传奇，解构了唐吉诃德“越乱越赚钱”的反套路奇观，并从其一系列爆品中揭开了“国民爆品制造机”背后的秘密。

值得注意的是，这家逆势崛起的零售巨头，其发展轨迹与日本经济周期形成了极具研究价值的镜像关系。1989年这个关键历史节点，不仅是唐吉诃德企业史的开端，更是日本经济泡沫破裂的起始点。

在人口红利消退、消费持续低迷的宏观环境下，只有非常优秀的企业才能生存。唐吉诃德作为其中最亮眼的存在之一，实现了连续35年业绩增长的商业奇迹。

在低增长周期如何创造商业机会？如何保持业绩长虹，把生意向全球裂变？在Foodaily全球食品饮料创新博览会暨每日新潮食品节（简称“2025 Foodaily创博会”）3月31日的渠道变革零售峰会上，日本新零售专家、原唐吉诃德集团子公司JIS 董事长、JIF 理事长中村好明先生以《穿越低增长周期，唐吉诃德的差异化零售模式与成功解析》为主题，分享了唐吉诃德的独特经营战略。

*以下正文，部分信息参考中村好明先生的演讲分享内容。

1 保持35年快速增长秘籍：不学别人，只做自己

当人们走进任何一家唐吉诃德门店，总会被那只戴着睡帽、坐在弯月上的蓝色胖企鹅吸引。

图片来源：唐吉诃德

这个名为“唐企鹅Donpen”的IP形象，其实是创始人安田隆夫对理想中唐吉诃德的一种诠释。企鹅、睡帽和月亮，不仅象征着唐吉诃德24小时营业的特色，还传递出一种轻松有趣的购物氛围。想象一下，连唐企鹅都来不及脱下睡帽去逛这家店，唐吉诃德的吸引力可见一斑。

唐吉诃德的创始人安田隆夫曾在自传中提到，店铺最初的名字叫“小偷市场”，目的就是为了让它尽可能与众不同。1989年，零售行业竞争激烈，如果一家店的名字和外观都平平无奇，那么很容易在城市中被淹没。于是，“唐吉诃德”和“唐企鹅”应运而生，成为独特的品牌符号。

“不做业界第一，就做业界唯一。”这是唐吉诃德所有理念的核心。尽管日本零售业集体模仿美国模式，唐吉诃德仍坚持运营自己独有的经营理念，最终走出一条逆势增长之路。

1、权力重构：让每个员工成为"游戏玩家"

区别于传统“上级说了算”、“权力集中在总部”的连锁店经营理念，唐吉诃德的人才管理逻辑是放权给每位员工，让工作成为一场“游戏”。

在创始人安田隆夫看来，与其花费大量精力去教导员工，不如将权力下放，让员工在实践中成长。唐吉诃德独创的管理模式，其权力重构主要体现在三个维度：

第一，采购决策权的前线化。唐吉诃德门店里70%的商品由总部统一配送，而剩下的30%则由门店自主决定。每个员工包括临时工都拥有独立预算，可根据消费者画像、区域特性自主决定商品采购、价格设定及物流方案。

第二，经营自主权的最大化。从食品免费赠送、货架陈列方式到市场企划方案，店长在集团框架内享有充分决策权。这种机制催生出“千店千面”的运营奇观，不同门店风格迥异。

第三，利益绑定的游戏化设计。通过“利润贡献排名制”，年度利润贡献前20%员工获得超额奖励，后20%自动降级。这种将经营成果直接转化为个人晋升通道的机制，使每个员工都成为“游戏玩家”，在商业竞技场中不断突破创新边界。

2、价值飞轮：用“CV+D+A”打造消费引力铁三角

在管理创新的基础上，唐吉诃德锻造出“CV+D+A”的价值铁三角，形成自驱动的商业飞轮。

图片来源：唐吉诃德所属集团PPIH（泛太平洋国际控股有限公司）

翻译：

（便利）什么都有、随时开放

（折扣）价格便宜、通过产品陈列让人感觉便宜

（娱乐）有趣的发现、搜索产品时的身临其境

CV（Convenience）便利，是唐吉诃德的立身之本。

24小时全时段营业、365天全年无休、10万SKU的极致便利，打破了传统零售的时间空间限制。唐吉诃德从熟食到普通矿泉水，从化妆品到家电用品，从LV等奢牌到满载日本本土文化的角色扮演服（cosplay）应有尽有。此外，唐吉诃德的选址策略更强化便利属性，多数门店位于地铁站附近，能将流量快速转化为消费势能。

D（Discount）便宜，是唐吉诃德的核心吸引力。

“便宜”是唐吉诃德最显著的标志之一，唐吉诃德的店门口总是会悬挂“驚安の殿堂”标识，意为“便宜得惊人”，大部分产品也会贴上“驚安”大字报以彰显平价。

唐吉诃德通过销售尾货、清仓商品以及部分正价商品的折扣价，形成了独特的盈利模式。40%的高毛利尾货加上60%的九折爆品和标品，既保证了利润，又吸引了大量客流。

图片来源：唐吉诃德

A（Amusement）娱乐，是唐吉诃德充满惊喜感的灵魂所在。

成为一家方便浏览、方便购物、方便取货的商店，人们只会光顾两三次。但打造一个不便看到、不便拿到、不便购买的“耗时型商店”，反而会让人充满“热带雨林探险”一般的惊喜感。这种反常规策略的核心，在于将“到店消费”本身转化为时间价值的投资，因此唐吉诃德十分鼓励消费者到店购物。

前文提到，唐吉诃德对每个店的店员放权，只要是不同的店就会出现商品不同、价格不同。甚至有可能出现今天一个价、明天一个价；上午一个价，下午一个价。“上次买到的东西，这次买不到很正常”。这种刻意制造的不确定性，营造了一种独特的“寻宝体验”。唐吉诃德用时间换空间，将传统零售的“效率至上”颠覆成为一种“体验至上”。

2 自有品牌：从“Private Brand”到“People Brand”

当下，我们谈论一家零售店，都在谈论什么？除了独特的经营模式，还有不可或缺的自有品牌。

在唐吉诃德的货架上，最受欢迎的往往是那些小包装的食品和饮料。这其中，自有品牌（PB）产品在唐吉诃德的销售额中占比高达19.8%。

这一成绩背后，离不开其2009年推出的原创品牌“Jounetsu Price 情熱価格（激情价格）”。这个品牌至今仍是唐吉诃德的王牌，产品覆盖食品、家居、服装、家电、玩具等多个品类。它的核心理念是“将顾客的反馈变成现实”，并在2021年2月推出了全新口号“Don Don Surprise”，进一步强化了优惠力度与产品吸引力。

*People Brand宣言，图片来源：唐吉诃德

翻译：

1、便宜是理所当然的。没有让人忍不住想购买的“惊喜”商品是不会发售的。

2、为了让顾客接受价格和质量，商品的特点自不必多说，缺点也要如实“说出来”。

3、对于商品的“批评”也非常欢迎。积极吸收，不断改进。

不仅如此，唐吉诃德还通过创新的消费者参与机制，将“作为公司资产的自有品牌（Private Brand）”转变为“与客户共同创造的人民品牌（People Brand）”。为此，它专门设立了“Magic Voice”网站，消费者可以通过评论和点赞的方式直接参与产品反馈和需求表达。

这种类似产品社群和用户生成内容（UGC）共创的方式，在国内许多电子产品品牌中已经屡见不鲜，但在零售领域却显得尤为新颖。一方面，它让消费者能够快速识别优秀产品；另一方面，也帮助唐吉诃德获得真实的市场反馈，从而改进或创造更多贴合消费者需求的自有产品。

图片来源：唐吉诃德Magic Voice

更重要的是，唐吉诃德还建立了完善的内部机制来支持自有品牌的发展。它成立了专门的审批委员会，负责从门店或网站收集顾客需求，并将这些需求传递给商品研发部门。随后，代工厂和品牌方负责生产，最终通过唐吉诃德的自有物流系统将商品配送到门店。这种高效的闭环模式，不仅缩短了产品从需求到上架的时间，还确保了产品的质量和市场竞争力。

在“Jounetsu Price 情熱価格”之外，唐吉诃德还开发了多个针对特定消费群体的自有品牌。例如，满足消费者特殊美食喜好的“偏爱料理”，由女性员工自主开发、主打女性友好的“me&do”，以及强调功能与质量的户外品牌“greenstage”。这些品牌不仅丰富了唐吉诃德的自有产品线，也进一步巩固了它在消费者心中的独特地位。

3 拓展版图，打造具有全球影响力的零售店

作为零售行业的革新者，唐吉诃德的发展之路可以用一句话来概括：以本土为原点，以创新为驱动，以文化为纽带，以全球化为目标。这家日本零售巨头通过精准的市场洞察、灵活的运营模式和极具辨识度的品牌形象，在本土和海外市场双线发力，逐步构建起一个覆盖全球的零售版图。

图片来源：唐吉诃德所属集团PPIH（泛太平洋国际控股有限公司）

在本土市场的深耕中，唐吉诃德主要通过三种方式扩大影响力。

首先，收购整合是唐吉诃德扩张的“加速器”。通过战略性收购长崎屋、UNY等区域龙头，发展多元业态，唐吉诃德成功整合GMS综合超市、折扣店、便利店三大业态资源。其中，将UNY以食品为中心的品牌力与唐吉诃德极具娱乐性的店铺经营能力相结合，不仅提升了整体运营效率，也进一步巩固了唐吉诃德在日本市场的领先地位。

其次，灵活的门店形态创新，针对不同场景开发特色门店。唐吉诃德将部分业绩不佳的门店转型为MEGA“唐吉诃德”，这种大型门店专为忙碌的上班族和家庭主妇设计，提供食品和家庭用品的“一站式购物”体验。

与此同时，唐吉诃德还推出了更贴近社区的小型店铺Picasso毕加索店，以及针对特定场景的细分门店，比如火车站的Ekidonki、机场的Soradonki、高速公路的Michi Donki，甚至还有专注于糖果、化妆品和酒类的专门店。截至目前，日本本土已有638家门店，覆盖了从城市中心到偏远地区的各个角落。

唐吉诃德MEGA店、机场Soradonki店、东京站八重洲地下街糖果专卖店及酒类专卖店，图片来源：唐吉诃德

此外，在巩固本土优势的同时，唐吉诃德前瞻性布局游客经济生态。唐吉诃德洞察到，日本有两类群体在明显增长，一个是老龄化人口，另外一个是外国观光游客。唐吉诃德是在所有的日本零售企业当中第一个面向海外游客进行宣传的企业。

外国游客的消费习惯是白天逛景点，晚上逛商店。而唐吉诃德24小时营业的模式，恰好满足了游客夜间购物的需求。数据显示，每年1000多万访日游客中，有一半会选择唐吉诃德作为购物目的地。为了进一步吸引游客，唐吉诃德不仅提供免税服务、发放优惠券，还与中国支付方式全面对接，成为日本免税店销量第一的零售企业。此外，它还与海外旅行社合作，推出以唐吉诃德为核心的定制化旅游线路，将购物体验融入旅行场景。

然而，随着日本本土市场渐趋饱和，劳动人口下降和老龄化加剧带来的市场萎缩危机逼近，唐吉诃德的全球化引擎开始轰鸣。早在2006年，它就以美国为起点迈出了海外扩张的第一步，在夏威夷开设了三家门店。2015年，创始人安田隆夫移居新加坡后，唐吉诃德的全球化步伐进一步加快。亚洲第一家门店于2017年12月在新加坡开业，随后又在泰国、马来西亚等地布局，截至目前已在海外开设了115家门店。

图片来源：唐吉诃德夏威夷店

在海外市场，唐吉诃德延续了“收购+品牌输出”的策略。一方面，它通过收购日本大荣零售Daiei的美国业务DQUSA进入美国市场，并陆续将MARUKAI、QSI、Gelson's等连锁超市纳入版图；另一方面，它通过参加国际展会、主打低价策略和强化品牌形象，迅速在当地市场站稳脚跟。唐吉诃德的标志性IP“唐企鹅”也在品牌传播中扮演了重要角色。

4 结语

中村好明先生在演讲过程中，不断强调一个词——“Only One”。这个词不仅指代唐吉诃德在零售史连续35年增长的独一无二，更反映出其经营策略在世界范围内的绝无仅有。

无论是CV（便利性）+D（低价）+A（娱乐性）价值铁三角，还是从自有品牌走向人民品牌的PB战略，亦或是文化符号的全球化征途，唐吉诃德用增长经验证明：“商业的本质不是模仿，而是创造”。