分众传媒收购新潮，主要是看中其在户外媒体领域的独特价值。新潮传媒拥有庞大的社区电梯媒体资源，能精准触达社区居民，这与分众传媒的优势形成互补。在城市的各个社区，新潮的媒体覆盖广泛，能将广告信息深入到居民日常生活的各个角落。通过收购新潮，分众传媒得以进一步拓展市场份额，提升在社区媒体领域的影响力，实现资源的整合与协同效应。这样既能让分众传媒的广告网络更加全面，又能为广告客户提供更广泛、更精准的投放渠道，增强企业的市场竞争力。

行业里很久没有这么热闹的并购了，行业第一的分众传媒以83亿元估值，用股票对价+少量现金的方式，全资收购行业第二新潮传媒，引发了行业广泛的讨论。

我最近看到的博主，大多是从股票和市场角度的分析，少有从战略和经营层面展开。我最近正好在第3次深度学习美团王慧文的《清华产品课》，正好讲到了“对数曲线”型业务的战略判断，非常适配分众和新潮所在的电梯广告行业。

所以，我们就从市场集中度、规模效应等几个角度，来分析此次分众与新潮的并购，以及推演一下，梯媒行业的终局形态。

市场集中度

我们在判断一个行业的前景时，往往会用“市场规模”作为评估依据，比如中国广告协会发布的《2024年全球及中国户外广告市场报告》，中国广告业2024年整体规模攀升至1.5万亿元，作为对比，中国整个图书行业零售市场规模为1129亿元，由此也能看出，广告行业是非常大的一个市场体量。

但是，宏观背景下的“市场规模”数据，对于企业真正制定业务战略和方向的参照意义，其实比较有限。影响企业终局的因素中，“市场集中度”是一个非常关键的指标。

市场集中度一般用 CR，例如 CR2 表示行业里最大的 2 家公司的市占率，CR值越高，市场集中度越大。举个例子，中国电信行业目前只有4家，移动、联通、电信、广电，那电信行业的CR4就是100%，市场集中度很高。

我们对于市场集中度的判断，一般用讨论市场上最终能剩下几家企业的方式，对市场集中度进行判断。在商业环境中，最后剩下的企业，要么是 1 家，要么是 2 家，要么是 3 家，要么是 7 家，要么是无数家。

我们分别对剩下企业的数量，进行一些拆解。

• 一般“指数级规模效应”的行业最后只能剩 1 家，比如微信。规模效应的部分，我们在后面专门分析。如果这个行业最后只能剩 1 家，那竞争的要点，就是尽快达到 马太效应 的正向循环临界点，掌握先发优势，才能活下来，当然，能活下来，也就能成为最后的胜者。

• 剩无数家的行业，最典型的就是餐饮。餐饮行业就是典型的大行业小企业，你很难想象餐饮行业最后只剩一两家寡头，所以对于终局能有无数家企业的行业，最应当关注的就是差异化，能做出自己独特的特色，就有机会在行业里立足。但相应地，天花板也会受到限制，没有办法利用规模效应的巨大杠杆，成就更大的生意。

• 大部分行业里，最后剩下的玩家都是2-3家，这类行业的典型特征，是规模效应的能量不是永远上升，而是在规模达到一定程度的时候，所产生的规模效应会减弱或倒退，因为这涉及到一个成本的问题。

电梯广告这个行业，就是非常标准的剩2-3家的行业，因为无论是分众传媒还是新潮传媒，在竞争的态势下，都没办法吃下所有的电梯点位，同时，这个行业本身的供需关系，也不允许企业的规模效应无限扩张。

规模效应

判断行业终局的情况，离不开对行业的“规模效应”的认识。

王慧文说：“规模效应在商业世界里的重要性，就像物理世界里的万有引力。”很多时候，能不能产生规模效应，是业务能否做大的前提。

规模效应有3种情况，一种是指数增长曲线（图中A），一种是线性增长曲线（图中B），一种是对数增长曲线（图中C），不同的曲线也代表着不同的竞争态势，进一步也影响着行业的终局。

• A曲线指数增长，就是典型的网络效应，随着网络点位规模的增多，产生的规模效应，更是加快速度增长，规模越大，增速越大，这种情况下，最后的结果只有一家独大。比如社交网络的微信，使用微信的人越多，微信的势能越强。

• B曲线是线性增长，规模与规模效应按照一定的斜率，线性上升，多一分努力就多一分收获。比如抖音，每多一个观众，抖音都能接纳，抖音的势能也就加大一点，因为抖音的供给端是内容，而内容的制作成本恒定，且内容趋近于无限，不会因为多看一遍增加成本或产生排他性，反而看的人越多，收益越大。类似的例子还有淘宝，每多一个买家，淘宝的价值就能增加一分，因为相对来说，卖家的供给也是趋近无限的。

• C曲线是对数增长，初期随着规模增长，规模效应开始加大，显著提升效益，但达到了某一个阶段，规模增长带来的规模效应，就开始下降。因为规模效应有制约，所以这类型曲线对应的行业终局，一般会剩下2-3家。

电梯广告行业就是典型的C曲线，在最早期的时候，每增加一个点位，带来的规模效应就快速增加，所以分众传媒和新潮传媒在竞争最激烈的时候，就是以疯狂抢占点位作为竞争手段。

根据申万宏源的数据，目前分众有约309万点位，覆盖约300座城市，新潮传媒有100多座城市内的81万媒体终端点位。双方在点位扩张上，有意识地进行了差异化，分众专注于一二线城市的写字楼、商场等高价值点位，新潮则是在二三四线城市的社区作为起点，采用“低线打高线”的扩张策略。

电梯广告行业的规模效应，主要是以下链路：

电梯点位增多 ➞ 触达用户数量增多 ➞ 签约广告主能力越强 ➞广告主数量增加 ➞ 点位利用效率增加 ➞ 摊薄单个点位成本 ➞ 能拿下的电梯点位更多。

同时，在互联网时代，还有另外一条隐形的规模效应，就是随着规模的增加，技术能力对于人群的分析也会更精准，对于用户画像的大数据化，进一步增加了单点位的收入产出。

但是，这个点位增加所产生的正循环，是不是能一直进行？答案是否定的，因为电梯广告行业，会触发对数曲线规模效应的“双边网络且同边负效应”。

对于无论是分众还是新潮这样的电梯广告公司来说，它们在市场上，一根扁担挑两头，左边是客户，右边是广告展示的电梯点位，只有两边匹配上，才能发挥出价值，所以，电梯广告行业是供需模型，供给和需求的匹配是关键。

可是在电梯广告的模型里，无论是左边的客户，还是右边的电梯点位，都是有限的。能投放电梯广告的客户就那么多，分众拿下，新潮就少一个，新潮签了，分众就没得签，所以新潮当年还干过“5折抢分众客户”的事儿。另一头，电梯点位的数量，随着中国城镇化，看似是不断增长的，但是优质的广告点位就那么多，所以点位被抢走了，那就是实打实的没了。同时，即使是同一家公司的点位，给了这个客户，就没办法给另一个客户，哪怕有两个客户想签约，但因为点位只能给一个，所以也只能签一个。

这就叫“同边的负向竞争”，会极大地限制规模效应的释放。所以电梯广告公司在点位达到一定数量时，“同边负效应”就会非常明显。

所以鏖战这么多年，作为行业第一第二的分众和新潮，早已进入争夺一个电梯一个电梯的拉锯巷战，一旦进入巷战，点位的刚性成本就会上升，利润反而下降。所以这就陷入了博弈论中的囚徒困境，不打，市场份额被抢走，规模效应曲线被遏制；打，越打利润越低，挣的钱反而更少了。

世纪并购

为什么有媒体称，此次分众并购新潮，是“世纪并购”？

一方面是因为本次并购规模较大，另一方面，也是最为关键的，此次并购其实是竞争双方的默契，实现了“囚徒困境”状态下的最优解。

前面我们讲到，对数型规模效应的行业，最终的市场集中度上会剩下2-3家企业，这是比较正常的。

在电梯广告领域，分众占据约60%的市场份额，新潮占15%-20%，两家吃下了电梯广告行业80%以上的市场份额（CR2=80%），市场集中度已经非常高了。剩下的份额由大量地区性的小广告公司分散吃下，除了行业第三的梯影传媒外，基本上都不具备任何挑战分众和新潮的实力。

这样的竞争态势，一般情况下，行业双寡头的格局会一直存在，因为单论竞争，谁也吃不下谁。比如美团和饿了么，也是典型的对数型规模效应行业，就是2家企业长期共存；又比如当年的OFO和摩拜，因为不愿意合并反而被外力摧毁两败俱伤；再比如长视频网站的优爱腾，成立快20年，亏掉了1000多亿，至今还没盈利。

如果在跳出竞争获胜的思路，从盘外想办法呢？我们作为上帝视角，此时一定脱口而出，行业寡头直接合并，那不就是最优解？

但现实情况中，直接合并会有很多问题。外部原因有反垄断监管，以及双方背后众多投资人的利益博弈；内部原因也有多年竞争下的仇视，哪怕就简单举个小例子，合并之后，到底听谁的？我是行业老二的CEO，但甭管第一第二，我毕竟也是一家一年20多亿公司的老大，合并了虽然公司第一了，但我本人不就成老二了？甚至还可能出局。

所以在囚徒困境中，行业老大与行业老二合并，其实有很多血雨腥风，很多情况下，双方不仅不愿意携手共创辉煌，反而会因为盲目竞争两败俱伤。

这次分众收购新潮，之所以能够成功，其实是因为新潮愿意“让步”。新潮CEO张继学在朋友圈说：在AI时代下，户外广告数字化是必然趋势，新潮的梦想就是打造线下数字化媒体平台，和分众合作是实现梦想的更有路径。

张继学的目标是实现梦想，至于这个梦想是用分众的名义实现，还是新潮的名义实现，这并不重要，这为双方握手言和创造了必要的基础。不仅如此，张继学也甘心屈居第二，成为分众的首席增长官。很大程度上，本次合并能够达成，新潮和张继学的自我让步，起到了非常大的作用。

合并之后，电梯广告行业一家独大，分众吃下新潮的优质点位和客户资源，规模效应的曲线再次上扬。对于这次合并后的市场表现，我个人是持一个相对看好的态度。

收购新潮之后，新的分众集团获得更深的行业护城河，优势更加明显，互补点位增加带来的营销合力也就更大。同时，分众也在短时间内，迅速吸收了包括张继学在内的众多人才，在即将到来的AI时代，有了更大的赢面。