店长胜任率不到30%,怎么才能选对人?
创始人
2025-02-03 20:20:47
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在企业运营中,店长胜任率不到30%是一个严峻的问题。要选对店长,首先需明确岗位需求,细致梳理出店长应具备的核心能力,如领导力、营销能力、人员管理能力等。在招聘环节,要拓宽渠道,不能仅依赖传统途径。面试时,设置多样化的考核内容,不仅有常规问答,还应加入情景模拟,考察应对实际问题的能力。同时,注重候选人的行业经验与业绩成果。此外,参考前雇主或同事的评价也十分关键,多维度考察才能提高选对人的概率,为企业找到真正合适的店长人选。


一、反思自己的企业,有没有这4个组织力问题


什么是组织力?企业最基本的构成是什么?是人,组织力就是凝聚在一起,“力出一孔、利出一孔”的坚强团队。


我想给大家分享的观点是,企业战略定得再好,流程设计得再完美,如果人才不职业、不专业,不能形成最有效的合力,穿越艰难周期活下去就是一句空谈。


我在任正非先生身边工作的时候,他老人家对我人生的影响巨大。他曾说过:“一个企业要想长期活下去,就做两件事,战略方向大致正确,组织长期充满活力。”


当你发现企业战略落空的时候,90%可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现问题时,最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了,叫事在人为;人选错了,结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务,就是最好的范例。


假设企业的品牌力一直不能提高,不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了,而是要看品牌团队的领头羊是否OK,团队是否OK,考核激励模式是否OK?


当市场处于“L型低谷”的时候,以下这些组织力问题就会集中暴露出来,这时,企业就到了需要修炼内功的时候了。


第一,规模不效益,即门店数量增加但效益反而下降。


第二,协作效率低,前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的,必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持,很多企业在窝里斗,自己人卷起来比市场卷得还厉害,内耗成本极高。



第三,业务创新慢,第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新,如果基本盘业务都没做好,不具备盈利能力,盲目扩张新业务或者新市场,死得将会更惨。


第四,领导陷两难,一抓就累死,但一放就乱。授权压责的前提,是人才队伍的能力和对人才的有效管理,一群“太监”是不可能担责任的。选对人再配上有效的激励和监管,企业才能真正激发出一线的活力,与老板共同奋战。


二、抓好3件大事,提高人力资本的投资回报率


当前餐饮业的基础管理水平普遍不高,提升组织力不能全面开花,必须要找准切入点,循序渐进地升级。


我看过很多餐饮店的数据发现,餐饮业人力资本的投资回报率特别低,只有华为的五分之一。关键症结在于,有三个问题迟迟得不到有效解决。



第一个问题,店长胜任率不到30%。有一个餐饮老板甚至告诉我,他家店长的胜任率只有5%。


餐饮真正的一线是门店,店长就是门店经营的CEO。我们曾经做过数百家门店的测试,同样的商圈,同样的业务模式,把一般店长换成优秀店长,盈利能力会提高3~5倍。


第二个问题,分钱买寂寞。现在餐饮老板基本上都很舍得在员工激励上花钱,但很多都是在打水漂,员工不买账也就不会产生动力。


第三个问题,门店效益参差不齐,规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情,不是高盈利门店的利润在减少,而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程,但店长水平参差不齐,低效门店就成了企业生存的大敌。


很多餐饮老板和我说,自己培训费也付了,奖金也发了,但员工就是提不起劲干活。我问了他两个问题:你钱都花哪了?效果究竟如何呢?


如果说你想通过提高薪酬水平,或高薪挖了一个店长后,门店效益就显著提升,这就是“投入思维”。而任老板却是“产出思维”,也就是时刻关注投入的钱是否能够产生最大的效果。


华为最厉害的地方,就是持续提高人力资本的投资回报率。当你的企业人力资本投资回报率比其它人高时,你就更有可能长期生存下去。


餐饮业的战略和商业模式都处于不断调整和迭代中,但有一个东西是不变的。就是当企业的人力资本投资回报率领先同行,企业就是最终的“剩者”。


如何解决上述问题?艰难时期,餐饮人一定要冲向一线,到一线之后,需要抓好以下三件大事,才能快速提高人力资本的投资回报率。



第一,店长选配精准化。在餐饮业,选店长是件很难的事情,特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人,可能看机会挺准,但看人却未必准,因为看准人更难;


第二,薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题,但需要关注投向和效果,通过效益反馈来持续提高投资效益率;


第三,门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础,所以门店管理要先从流程化基本功切入,在此基础上构建标准化和数字化。


三、选对人很重要,优秀店长应该具备3项关键能力


调查发现,很多餐企都陷入了三大误区:


第一个误区,重督导、重加盟商、重流程标准化(SOP),这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上,当企业其它建设做到80分,但店长只有50分时,结果可想而知。


第二个误区:好的太贵,我们雇不起。餐饮老板要认识到,不是贵的就是好的,只有适合自己品牌与业务实际,才是好的。


第三个误区:餐饮一线流动性大了,没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情,但如果选不对人,企业激励就成了无源之水。


选才中我们发现,优秀店长的三项关键能力,经常会被有意无意地忽略。


第一个经营能力。这是最基本的,要知道怎么才能多赚钱,收入支出怎么计算,如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标;


第二个市场能力。店长要根据顾客偏好/商圈环境/友商策略的变化,实时调整门店的经营策略;


第三个带队伍能力。店长先要选对人,还要能调动起前后台人员的积极性,让大伙一起打拼创收。


实践下来,通过人才画像,明确对人才的核心要求;再通过精准比对,判断候选人是否匹配要求,这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明,通过以上动作,如果门店店长胜任率提升20%+,那么企业效益能提升10%+


四、小结


今天我主要讲了两个问题:


第一个问题,餐饮老板今天都很痛苦。从大盘来看,这种痛苦不可能短期改变。但在大盘不好时,你能不能成为绩优个股?这是你自己能决定的,因为你可以做得比友商更好。


大家都在卷,自己就跟着卷价格这一条路,千万不要这么想,活下去才是最重要的。


第二个问题,要想活下去,要靠人才。人才管理靠的不是个别牛人,而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力,对于企业能否穿越周期起到关键性作用。

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