“高效的门店模型应具备高效的投资回报周期”。

注：本文为“红动食刻联动大咖直播季”期间，以《湘菜小炒如何打造极致效率门店模型》为主题直播对话实录，红餐网整编发布，有删减。

近年来，湘菜发展迅猛，一批品牌不断“攻城掠地”。品牌规模越来越大，也对门店运营效率提出了挑战。那么，如何通过精细化管理和高效运营，来实现门店的盈利与竞争力的提升呢？

日前，红动食刻力邀兰湘子联合创始人陈波，与鲍厨娘创始人&老甄聊餐饮主理人老甄，深入探讨了高效门店模型的构建与运营策略。

本期节目嘉宾

唐欣

红餐产业研究院执行院长

西安交通大学工学学士，暨南大学经济学硕士，历任艾瑞集团咨询总监、极光行业研究院院长。在互联网与大数据领域拥有十余年研究经验，近年来围绕餐饮产业，构建了专业化研究体系，受到了业内外的好评。

陈波

兰湘子湘菜小炒联合创始人

湖南餐饮文化大师，世界中餐联合会社区委联席主席，餐饮连续创业者，从事餐饮行业22年。

老甄

鲍厨娘创始人/《老甄聊餐饮》博主

自媒体创作者，餐饮创业垂直粉丝200万+，18年餐饮从业经验，专注公司战略、组织架构、供应链与品牌营销等餐饮连锁核心关键点。

观点·红动食刻

01.

您认为一个高效的门店模型包含哪些内容？

陈波：高效的门店模型应具备高效的投资回报周期。从人货场的角度来看，主要包含以下几个方面：一是产品，二是团队，三是在选址层面拥有较具优势的商圈，四是门店面积，五是良好的门店动线，这些共同构成了一个良好的门店模型。

我们首先要考虑的是投资回报周期问题。即该门店的商业模型在其所属品类中的投资回报周期是多久，这是从宏观层面需要重点考虑的。其次，构建这个模型需具备的要素主要有以下五大板块：首先是投资模型，其次是产品模型，接着是团队模型，然后是选址模型，最后是运营模型。通过投资、产品、团队、选址和运营这五大模型来解决门店模型问题。

老甄：高效门店模型的第一个关键点是要获取合理利润，第二点是要实现简单、低门槛地赚钱。为了达到这个目的，我们需要供应链的支持、团队的支持等，这些都以模型的方式呈现。

02.

餐厅如何做好选品？

陈波：首先要确定产品的结构，明确 SKU 控制在何种范围内，使其适配营业面积且炒锅师傅能够应付得来。在选品方面，主要通过过往销售数据、市场热销数据以及顾客评价流程的数据，反馈出来的顾客的口味偏好以及对食材、产品的偏好，以此作为参考依据。还要及时查看味型是否有缺失并进行调整。

其实，顾客所期望的丰富度并不是指要有很多的产品，而是指口味的丰富性。因此，在介绍菜单结构和点餐搭配上，要给予顾客引导。最后还要保证有一个有效且相对较快的上新频率和时间，以丰富顾客的口味选择和对产品的追求。

03.

餐饮品牌在门店模型的面积上有何考量？

陈波：对于我们来说，需要综合考虑客群、商圈定位以及客单价等因素来确定。不同的门店模型对面积的需求各不相同。例如，人均消费在 80、100 或者 150 元的门店，可能面积会更大。当人均消费达到 100 到 150 元时，可能就需要有包间，还会售卖凉菜，此时面积自然会相应增加。

而兰湘子的门店模型处于正餐和快餐之间的赛道，追求的是极致效率。极致效率需要高周转率和高翻台率。所以我们的门店面积不需要太大，这样才能使效率更高、生产力更强，坪效和人效也会更高。

老甄：关于面积，可以从两方面来考虑。第一方面，要考虑竞争对手。通过市场竞争来考量，尽量在舒适区里干活，别死磕。第二方面，与产品结构有关系。如果面积稍微大了，就得偏轻社交，做纯刚需的东西就不行。所以不能脱离环境来做餐饮，应该根据环境变化进行改变。

唐欣：根据竞争形势和市场变化，选择一条与传统不同的道路，从而确定了当前门店面积的模型参数。这其实是差异化竞争的一种体现。

04.

正餐品牌如何提升组织效率？

陈波：近几年，整个餐饮行业都在推行小时工灵活排班的做法，这对于快餐行业来说相对容易，因为快餐的服务标准要求不高，比较灵活，其标准化动作以及服务动线和流程相对简单。但对于中餐而言，难度较大。

在当前阶段，用工需求越来越大，进入餐饮行业的人员却越来越少，处于供需不平衡的状态。因此对于所有餐饮品类而言，用工群体应该是正式工、小时工和临时工的结合。在排班方面，我们需要思考灵活的模型。一定要根据生意和流量的动态变化，调整用工人数，随时通过临时工和小时工进行调配，以保证用户体验。

老甄：主要有以下几个方面。第一个是通过中央厨房解决门店产品制作部分。第二点是通过数字化解决门店效率问题。比如外卖由总部运营，门店只需负责出餐，短视频团购也全部由总部负责。第三点是通过一个人负责多家门店来压缩人力成本。

唐欣：将人力资源分为三类，并采用不同的管理方式，最大限度地利用这些资源，从而降低用工成本，提高客户体验，这个思路确实非常好。

05.

如何理解供应链和极致门店模型的关系？

陈波：在创业初期，我们在供应链方面采用第三方赋能的模式。鉴于我们采用现炒模式，所需加工的产品并不多，除了部分集中采购的产品外，其余产品皆与厂家直接定制。例如，我们的大米与五常大米基地携手合作，腊肉则与湖南的腊肉厂家达成合作。前期主要致力于做好用量规划，锁定用量。

重点在于全国扩张之际，首先需着重抓好供应链仓储物流这一环节。虽然我们并无加工工厂，但仓储物流是我们核心自主经营的领域。

通过集中采购与源头直供的方式，剔除所有中间商环节，将原料采购价格降至最低，这在达到一定规模时必然成为显著优势。在管理层面，以一个区域、一个城市中的四个门店构成一个核心圈。当达到四个门店的规模模式时，就建立分仓，同时配备分仓管理人员和送货团队。

在一些尚未达到四个门店的区域，例如新建的与其他门店所在城市距离较远的城市，我们会寻求像蜀海等专业的第三方进行代仓管理。我们将货物进发到他们的仓库，由他们负责管理和发货，我们则给予一定的佣金和报酬。总体而言，兰湘子的供应链以自建为主，仅有少部分与第三方展开合作。

（备注：该文为行业观察，仅供参考。）