门店超6万家后，蜜雪在品质做加法，大力投入“真鲜纯”，意在通过供应链重构赢得下一轮竞争的门票

文｜李莹

最近几个月，蜜雪冰城的棒打鲜橙等果饮，配方由耐存储的果酱变成为了对运输、存储条件要求更高的冷链复合果汁、果丁和果肉；五六元一杯的咖啡，制作方式从“鲜萃”变成了“现磨”，咖啡豆升级短保；奶咖的牛奶原料从常温换成了冷链鲜奶……

与之对应，在消费者看不到的供应链上，一辆运输车需要同时管理常温、冷藏和冷冻三个温区；而一些门店的补货，也从过去一次性采购更多物料，变成更小批量、更高频次的配送。

更新鲜的原料、更短的保质期，意味着更贵的物流、更精细的调度和更脆弱的容错空间。对一家把“效率”刻进骨子里的公司来说，这些看起来“反效率”的动作意在何为？

蜜雪过去近 30年最重要的能力，是把一杯平价饮品做成了一套可以大规模复制的商业系统：平价产品、加盟模式、规模采购、自建供应链以及遍布全国的门店网络相互咬合，最终形成了行业罕见的规模效应。

在相当长的时间里，这个系统的每一个环节都在追求“更省”“更快”“更高效”。但在上半年，“真鲜纯升级”成了新的关键词。

8月27日，蜜雪集团（02097.HK）交出的中期业绩，可以一窥这次转向带来的影响：上半年实现收入152.2亿元，同比增长2.3%；净利润23.2亿元，毛利率30.4%，出现微降。

公司在公告中将利润下滑归因于一点——主动承担“真鲜纯”品质升级和供应链投入带来的成本上涨。

2026年3月，蜜雪集团进入“多品牌、全球化、数智化”的发展新阶段。与此同时，公司的门店数量也达到新的高度。根据财报，截至上半年，蜜雪集团（含蜜雪冰城、幸运咖、鲜啤福鹿家）全球门店总数约为6.4万家，覆盖全球17个国家。

蜜雪集团CEO（首席执行官）张渊在8月27日的业绩会上表示，今年上半年，蜜雪开启了新一轮投资周期，主动加大对内投资，围绕“安全与品质”，在供应链、门店运营和品牌IP三个方面加大战略性投入。

把这些财务数字与蜜雪集团今年以来一系列看起来并不“省钱”的动作放在一起看，可以勾勒出蜜雪在新阶段大致的故事轮廓：在门店突破6万家之后，蜜雪正在主动放慢脚步，把更多资源投向供应链、产品和门店经营，探寻新阶段发展的核心驱动力。

主动慢下来

做大规模，是蜜雪集团之所长，使得这家企业在中国甚至全球茶饮市场能够占据重要地位。

从2019年底的7000余家门店，到2021年底的两万余家，再到2025年底的近六万家，蜜雪集团用六年时间将门店网络扩张了约八倍。

但在2026年上半年，蜜雪集团的拓店节奏明显放缓。根据公告，上半年新开店5455家，闭店1289家，净增长4166家，而去年同期净增6534家门店。不过，闭店率也变得更低，说明开店质量更高了。

张渊在业绩会上明确表示，主动放缓国内开店节奏不是阶段性的调整，而是公司主动选择、并会长期坚持的发展方向。他提到，集团发展逻辑随公司规模与行业环境变化同步调整。

从外部环境来看，茶饮行业生态已经在外卖大战和价格战的双重淘洗下发生剧烈变化。

第三方监测平台窄门餐眼的数据显示，2024年12月至2025年12月，全国茶饮门店新开10.2万家，关闭13.1万家，净减少约2.93万家。这意味着，平均每天有超过350家茶饮店从街边消失。

市场规模仍在增长，但增速已从过去的两位数滑落至个位数。红餐大数据显示，2025年新茶饮市场规模的增速从2023年的19.3%放缓至6.45%。此外，灼识咨询联合中国新茶饮产业联盟发布的《2026新茶饮行业白皮书》提到，行业增长逻辑从“规模优先”转向效率优先、价值优先。

外部环境的变化，直接传导到了门店经营层面。蜜雪冰城中国大区CEO马俊伟在业绩会上坦言，上半年主品牌店均营业额下滑，是双重因素的叠加：一是外卖大战的后遗症，去年外卖平台之间的补贴大战大幅推高了门店的外卖单量，直接拉高了店均基数；二是竞争格局的变化，品类界限和价格带界限都在模糊化，茶咖融合趋势加速，行业价格带下移，对店均造成进一步承压。

（蜜雪冰城旗舰店内，消费者在挑选商品）

对于蜜雪集团来说，当门店数量来到6.4万家的超大规模，且国内门店网络覆盖全国31个省份、超过300个地级市、三线及以下城市门店占比达58%时，继续加密门店不仅会加剧同店分流，也会对组织管理、供应链响应和加盟商盈利空间提出更高要求。

张渊说，这个体量意味着任何一个环节的疏漏，都可能被规模放大；但反过来，任何一点优化，也能释放出巨大的价值。

所以，在这个阶段，蜜雪集团选择主动慢下来，并将发展重心从“增长与扩张”转换为“安全与品质”。

发展重心的转换落到了真金白银的投入上。上半年，蜜雪开启了新一轮投资周期，主动加大对内投资，在供应链、门店运营和品牌IP三个方面加大战略性投入。

在马俊伟看来，上半年是公司“升级调整的测试期”，大量升级举措正处于规划和测试阶段，“消费者确实还没有明显感受到产品端实质性的升级变化，这是一个时间差问题，而不是方向问题。”他说道。

用供应链重构“高质平价”这门生意

供应链建设是蜜雪集团发展的重要抓手。从2012年自建中央工厂，到2020年仓配体系升级（扩建仓储与干线物流网络），每一次的供应链革新都发生在公司发展的关键节点。

这一次，蜜雪依旧选择了向“内”求——升级供应链体系，实质满足消费者对“真鲜纯”的新期待。

2月，有消费者发现棒打鲜橙的味道变了。这背后，是原料从“橙柚果酱”到“冷冻复合橙果汁饮料”的切换。

每天，数千辆卡车从蜜雪位于各地的生产基地驶出，载着牛奶、水果、咖啡豆、茶叶等各类原料，奔赴全国31个仓库，再向超过6万家门店辐射。从上半年开始，车厢里的货物变得更加丰富——需要冷链运输的果汁、保质期只有19天的鲜奶、冷冻水果……

新增这些新鲜原料，对存储和运输条件有着更高的要求。

以鲜奶为例，蜜雪正在从常温牛奶切换到冷藏鲜奶。仓库需要增加冷藏空间，运输车辆需要增加独立冷藏温区。鲜奶保质期为19天，仓配团队还需要把生产日期、仓库库存和线路距离结合起来调度，从仓库出库到门店控制在36小时以内。

这意味着，蜜雪过去那套以常温、冷冻物料为主的供应链体系，正在逐渐变得更加完善。

从3月开始，负责济南、菏泽地区幸运咖配送的运输车，被改造为了“三温车”——一辆车的运输空间可通过隔板和独立车门被划分常温、冷藏、冷冻三温区。4月，三温车开始为蜜雪冰城门店配送。到7月，这样的运输车已经有600辆。

根据财报，蜜雪集团在上半年持续推动其核心饮品食材的生产工艺由常温向冷冻、冷鲜升级，并推进相应产线的新建和改造。

据蜜雪集团首席供应官蔡卫淼介绍，本轮原料升级是围绕“锁鲜”重做采购、生产和物流之间的协同：推动常温原料向冷冻、冷鲜升级，同时通过复配、拼配丰富口感，并提高采购和生产的敏捷性。

在重庆潼南的工厂，全自动产线上铺满了 刚从周边农户那里收来的夏橙。这里是有名的柑橘产地、“柠檬之都”，把工厂落在此处，可以第一时间承接住产地端的新鲜原料。

随着“真鲜纯”需求的落地，从田间地头到门店端整条链路中的每一个环节都需要更高效、更新鲜地交付。

（位于重庆潼南的雪王工厂；摄影/李莹）

咖啡品类也是此次升级的重要部分。上半年，部分蜜雪冰城的门店里新增了一台全自动咖啡机｡ 每天开店后，店员需要先给机器开机、自检，确认豆仓里的咖啡豆充足。有人点单，机器才开始现场磨豆、萃取｡

2026年初，蜜雪拿出10亿元专项资金补贴加盟商引入全自动咖啡机，咖啡现制方式由“鲜萃”变为了“现磨”，咖啡豆更换为30天短保鲜烘豆，牛奶升级为冷链鲜奶。截至6月底，全自动咖啡机已覆盖超6000家蜜雪冰城门店。

尽管设备升级了，原料品质也更好了，但这杯现磨出来的经典美式，售价仍然只有六元。

蜜雪给这轮升级预留了3年左右的周期。蔡卫淼提到，上一轮大的供应链升级发生在2020年到2023年，历时约3年，核心任务是把门店大部分的果类常温原料升级为冷冻锁鲜原料。相比上一轮，本轮所覆盖的广度和复杂度更具挑战性——上一轮升级时国内只有约1万家门店，本轮面对的却是6万家的国内门店网络。

但蔡卫淼同时强调，本轮升级是“在已有能力上延伸”，上一轮已经证明蜜雪能在复杂线路中把冷链网络搭起来，本轮将在这些经验上继续推进。

坚持“提质不提价”

把蜜雪放在行业里看，这场转型的必要性会更加清晰。

外卖大战和价格战之后，茶饮行业真正比拼的东西正在改变，消费者既要便宜，也要品质｡行业内开始更多转向“质价比”。

这恰恰是蜜雪最特殊的地方——它本就已经足够平价，价格带依然锚定在 2 元- 8 元，“高质平价”是其一直以来的定位。

“平价”的基因，给蜜雪出了一道多维度的选择题：价格带不能发生偏移，品质还要继续提升，加盟商仍然需要保持合理的利润空间。三个约束同时存在，成本不可能简单转嫁给任何一方。所以，要想在当前的市场竞争环境下继续保持竞争力，这轮升级，蜜雪必须在“便宜”和“品质”之间找到新的平衡。

对于本轮供应链升级带来的成本如何消化，蜜雪集团管理层在业绩会上强调，“提质不提价”会作为集团长期战略，坚定执行。这也意味着，蜜雪选择了更难的方式，在不提价的基础上，将“质价比”继续往上提一层。

蜜雪是行业中最早自建供应链的企业，2012年自建中央工厂、2014年推行免物流费政策、2020年完善全国仓配体系，领先的门店规模给了它率先迈出一步的可能。这次建立在超六万家门店基数上的"成本上升、价格不动"的升级，是行业进入“质价比”时代以后迟早要面对的难题。

供应链升级最终想要达成的效果，还是要落地到门店。从收入结构看，2026年上半年，加盟费及相关服务费收入占比仅为2.7%，其余营收几乎都来自向加盟商销售原料和设备，这也决定了它必须与加盟商共担经营风险、共享长期收益。

过去，物流车抵达门店后，司机把货卸在车尾，门店员工再自行搬运。现在，蜜雪开始将“车尾交接”升级为“送货入店”，司机需要把糖浆、冷冻物料等搬到门店指定位置。这项服务目前已经覆盖超过八成中国大区门店。

这会增加物流端的成本，但从门店经营的角度，可以减少店员接货、搬货的时间，也降低冷链原料在门店外部停留的时间。

补货方式也在变化。公司进一步降低了单次订货起订量，降幅达到约 40%，能够显著改善加盟商资金周转效率，订货更灵活。

配合产品升级，蜜雪还围绕“真鲜纯”的升级理念持续投入营销资源，并通过内容营销、会员运营以及线下营销投放等方式，将产品升级加速转化为门店营业额的提升。

从这个维度看，蜜雪正在通过供应链的前置性重投入，以及持续对门店的资源投入和补贴，换取门店经营质量的确定性新增长。

而蜜雪选择自己消化这笔成本。2026年上半年净利润增长承压，销售成本、销售及分销开支、行政开支均录得高于收入增速的增长。蜜雪集团财务负责人崔海静在业绩会上表示：“这些投入在短期内影响了集团利润，但正在夯实我们的长期竞争基础。”

她坦言，随着下半年核心原料进一步升级、鲜奶鲜豆覆盖范围扩大、三温配送和送货入店的持续铺开，供应链升级对毛利的影响还会进一步体现。

蜜雪的转型也同时面临很多不确定性。比如，升级的效果还尚未得到数据验证。马俊伟提到，上半年消费者“还没有明显感受到产品端实质性的升级变化”，投入与见效之间存在时间差。张渊也提醒，去年同期受“外卖大战”影响的高基数挑战仍将延续，行业竞争也可能进一步加剧。

目前，蜜雪需要同时承受两种压力：一边是市场要求它更有效率，另一边是公司主动选择在一些地方增加投入。两者如何平衡，决定了这轮升级的最终效果。站在更长的时间轴上看，蜜雪正在做的，本质上是在回答一个行业命题：当跑马圈地的时代结束、行业竞争从增量转向存量之后，茶饮品牌靠什么活下去、活得久。

而蜜雪给出的答案是，坚持“提质不提价”作为长期战略，刀刃向内。