《进化》三部曲

人们认识Netflix是从《奈飞文化手册》开始的，这一手册曾在中国企业中掀起一阵小波澜，但由于与中国传统文化差异较大，热度过后逐渐销声匿迹，其实Netflix文化正是现代企业的基本文化特征，值得中国企业从中进行有益借鉴，可惜当时中国企业还没有意识到未来市场发展需要什么样的组织，当时还特意写了一篇文章阐述这一观点。

如今的Netflix已远不止是一家流媒体娱乐服务商，而是一个以数据与AI为引擎、以全球优质内容为核心、通过多元化商业模式变现的综合性娱乐与科技巨头，近几年对内容投资一直继续进行中，如拓展直播体育（如WWE、NFL），发展游戏业务，开设Netflix House实体娱乐场所，并可能进行大型并购，例如对华纳兄弟探索的收购意向等，这些动作意味着Netflix正朝着一个集影视、游戏、直播、广告和线下体验于一体的多元化娱乐生态系统转变。

这一系列的改变离不开事业部矩阵型结构的功劳，在我们以前的文章中提到过，企业转型将经历三个阶段——链（链群）、平台、生态，这三个阶段都将由矩阵型结构支撑，实现多业务均衡发展，使企业最终进入客户价值形态。当市场环境的不确定性越来越明显时，最终让所有企业都演变成为一个生态系统要么是富生态、要么是贫生态，主要取决于企业创新能力以及生态内容，创新能力越强、生态越繁荣，因为只有生态才是应对不确定环境的最佳系统。

组织结构演变规律

当传统的职能型结构中出现了跨部门、跨功能的业务链条，被集成在一起采取系统化管理时，企业正式进入转型期，这一系统化管理的业务活动，我们称之为“链”，而这一业务流程称之为端到端的集成流程，这是矩阵型结构的特征之一；当市场需求变得分散且多变时，绝大多数企业中的业务逐渐开始多元化，为了实现多业务均衡发展，“链”增多变成了“群链”，同时“链”与“链”之间产生价值交换，使企业进入到“平台”阶段，随着市场需求变化加快，业务活动的生命周期缩短，新业务不断涌现，而传统业务则不断退出，新旧业务的迭代更新、交替循环，导致企业内部新陈代谢功能形成，企业从“平台”阶段进入到了“生态”阶段，历经这三个阶段之后，矩阵型结构开始向流程型结构转变，精英价值形态特征将彻底消失，企业进化到客户价值形态，而Netflix正也正是沿着三个阶段发展与变化的。

企业转型的三个阶段，链、平台、生态

Netflix的事业部矩阵型结构特点可以通过前、中、后台来解析。前台由四大业务板块构成，包括为全球190多个国家提供的电影、剧集、纪录片点播服务的流媒体订阅业务，逐步成为“第二增长曲线”与“核心增长引擎”的广告业务，提供拳击赛、NFL比赛、WWE、娱乐颁奖礼、喜剧专场等直播与体育内容业务以及作为订阅附赠的移动端及电视端的游戏业务等，除此之外还有一些包括线下体验店（Netflix House）、视频播客等探索性业务，目前尚处于早期阶段，旨在拓展品牌体验和内容。

中台由产品与技术、内容、营销、全球合作伙伴等功能构成，为前台业务活动提供技术与资源；后台则由财务与战略、法务合规、It与基础设施、人力资源管理、通讯、全球事务等功能构成，为前台业务活动提供三个层面的管理功能，Netflix的文化建设就纳入到后台人力资源管理中。在我以前的文章中反复强调，中台功能将集成进入到前台各业务板块中，后台功能则封装进入前台各业务板块中，从而形成前、中、后台一体化运行，能够有效面对不确定市场需求以及不均衡的区域市场。

Netflix的事业部矩阵型结构

Netflix的前、中、后台布局只是为综合性娱乐生态系统构建了基本功能与框架，而能够决定未来生态发展的是内容，内容的背后是一个企业的创造力。为了提升生态创造力，Netflix形成了双CEO格局，泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）主要负责内容战略、原创内容投资与IP生态构建，而格雷格·彼得斯（Greg Peters）则聚焦产品、技术、运营、用户体验优化及商业化模式创新，这种“内容+运营”的分工形成了推动生态发展的“双引擎”，萨兰多斯凭借在好莱坞25年的经验主导内容方向，彼得斯则以其产品与运营专长推动执行落地，在“双引擎”的作用下，人们看到今天Netflix娱乐生态的迅猛发展。

双CEO设计在传统企业中却无法实施，职能型结构很容易造成权力冲突，不仅无法提升创造力，更会产生严重内耗，而矩阵型结构中对前、中、后台的设计目标就是为了集成，而不是分工，天然对权力边界冲突进行了约束，通过集成把两种权力融合在一起，因此双CEO的治理结构在西方企业中并不罕见。Netflix正处于娱乐生态系统形成阶段，对创新能力的要求相对较高，双CEO设计显然更具优势，这时我们再来审视“奈飞文化”，就会发现其文化元素与组织系统是如此的契合，这也是为何“奈飞文化”无法在传统企业中推行的根本原因。

价值单元演变规律

如何让娱乐生态更加繁荣？如何让内容更具吸引力？Netflix通过事业部矩阵型结构形成各类跨部门、跨功能的敏捷团队，尤其是在内容开发和技术创新方面出现众多的项目组，这些敏捷团队来自不同部门，能够快速应对挑战，促进创造力和快速执行，敏捷团队越多，创新能力就会越强，正是因为这些敏捷团队让人们看到丰富多彩的娱乐内容。

在价值单元演变规律中，从传统功能部门到新团队，要经历一种特殊形式，即“功能CP+敏捷AT”，“功能CP”是对传统功能部门进行的升级，“敏捷AT”则是对传统运行方式进行的改造，这些敏捷AT发挥着承前启后的作用，我们所看到的链、平台、生态都是由这些敏捷AT集成在一起，最初敏捷AT出现在前台，随着外部市场变化越来越频繁，敏捷AT也将会在中、后台逐渐兴起，最终覆盖到所企业内部所有领域，生态系统的繁荣程度与这些敏AT队所执行的任务息息相关。所有传统企业在进入转型阶段后，一旦采取了矩阵型结构，敏捷AT的构建将是必不可少的环节，因为只有跨部门、跨功能的敏捷AT，才能解决影响传统企业可持续发展的问题。