这点是非常考验功力的地方。
不要看很多人说起道理来头头是道,好像比企业家都更知道如何做企业,但他们自己是不能做事的,等他们入局之后就不分东南西北了。
大家都在议论任正非的开放、妥协和灰度,可究竟谁掌握真谛了呢?
不能“应用之妙、存乎一心”的话,那终究是纸上谈兵。
做企业譬如种地,一方面要多产粮食,一方面要增加土壤肥力,前者强调的是战术胜利,是赚眼下的钱,后者是强调战略成功,是赚未来的钱,两者都很重要。
定战略说起来不难,但你只有活下去后才能有战略的价值,如果现在不赚钱,肚子里没粮食,那你怎么能够达成战略目标呢。
任正非是企业家中的战略家和思想家,他的企业理论是源自实践又高于实践,而华为也是真正有战略布局的企业。
比如我们看华为进军汽车这个大产业,在华为入局之前,“上半场是电动化、下半场是智能化”,“自动驾驶是忽悠”这样的论调很多,某种意义上智驾这把火是华为引燃的,从华为做智能驾驶系统之后,消费者在做购车决策时候就越来越看重汽车的智能化水平。
一流的企业在做战略决策之前都是有论证的,不是拍脑门随便一说,不会犯“千军万马赶麻雀”的错误,企业规模越大,战略失误造成的浪费越大。
华为一开始就说自己不造车,只是做增量部件、系统供应商,做什么、不做什么很坚决,在技术优势和成本可控方面做好了平衡。
企业要赚钱就需要有技术和产品上的竞争力,否则利润就无法保证了,也容易受制于人,特别是在高科技行业,研发投入不足的企业就慢慢无以为继了。
不管手机还是汽车,原来觉得研发不怎么重要、只靠整合资源就能行的企业也都在投入研发,这未尝不是华为带来的影响——事实证明任正非是对的,没有研发就没有持续的迭代优化,也就没有竞争力。
“在车联网模块这个问题上,我们的态度是把新产品的价格降到极低,支持合作厂家加载我们的芯片,将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式,进入这个市场。车子有多大量,车联网模块就有多大的量,成本降到一定程度,我们就建立了一堵城墙。”
极复杂极困难留给自己,极简对准客户,那产品的优势就出来了。好企业通常不会玩投机和低质量发展那套。
有些事真的是来日方长,不能只看眼前的销售成绩怎么样,行稳致远才是王道,现在出风头的企业过个四五年未必还能站在舞台上。竞争激烈的市场是非常残酷的,容不得核心竞争力不足的玩家。
决策者需要有长远的眼光,能从历史长河的维度去看问题看取舍,还要考虑到现实的资金、人力资源等规模的大小,要看这件事需要投入多少,需要投多久。
比如说做人工智能,做云计算,做大模型……如果一个月电费就有十多亿的话,实力不够的企业怎么跟?
差距只会越来越大,赢家通吃。你要想成为赢家就需要咖啡杯里飞出黑天鹅,有危机意识,能够未雨绸缪才行。没有预见性就无所谓战略思维。
“没有战略的远见,没有清晰的目光,短期努力就会像几千年的农民种地一样,日复一日”,其实有的企业就是只顾眼前,看自己的产品能够赚多少钱,有远见卓识的企业则更注重市场格局和市场地位,不满足于销售额的多少,而是强调主导产品的市场份额是多大,应该达到多大才算合理。
不一样的认识带来不一样的道路和结果。想想当年的小灵通,最火的时候日进斗金,可后来呢?像华为这种能够有战略定力的企业并不多。
拿捏长期利益和短期利益的平衡需要灰度,“度”就牵扯到主观了,“如何去理解‘开放、妥协、灰度 ’?不要认为这是一个简单问题,黑和白永远都是固定的标准,什么时候深灰一点,什么时候浅灰一点?领袖就是掌握灰度。”
所谓差之毫厘谬以千里,什么时候慢一点,什么时候快一点,基本是看决策者的判断和节奏感。
具体来说有个原则:“当长则长,当短则短,长短结合,相得益彰。”做到这点才算是对战略入了门,晓得如何去做决策。
对于长短利益看不清楚的人,就是心里没数,做决策等于胡来。只有化繁为简,看破这个红尘,忽略细枝末节,把握主要矛盾和矛盾主要方面的人,才能够有明智的战略决策。
总之,大家在事上磨吧,没有什么一蹴而就,都是经常学习经常练习,只要用功不辍就一定能够学会。