这点是非常考验功力的地方。

不要看很多人说起道理来头头是道，好像比企业家都更知道如何做企业，但他们自己是不能做事的，等他们入局之后就不分东南西北了。

大家都在议论任正非的开放、妥协和灰度，可究竟谁掌握真谛了呢？

不能“应用之妙、存乎一心”的话，那终究是纸上谈兵。

做企业譬如种地，一方面要多产粮食，一方面要增加土壤肥力，前者强调的是战术胜利，是赚眼下的钱，后者是强调战略成功，是赚未来的钱，两者都很重要。

定战略说起来不难，但你只有活下去后才能有战略的价值，如果现在不赚钱，肚子里没粮食，那你怎么能够达成战略目标呢。

任正非是企业家中的战略家和思想家，他的企业理论是源自实践又高于实践，而华为也是真正有战略布局的企业。

比如我们看华为进军汽车这个大产业，在华为入局之前，“上半场是电动化、下半场是智能化”，“自动驾驶是忽悠”这样的论调很多，某种意义上智驾这把火是华为引燃的，从华为做智能驾驶系统之后，消费者在做购车决策时候就越来越看重汽车的智能化水平。

一流的企业在做战略决策之前都是有论证的，不是拍脑门随便一说，不会犯“千军万马赶麻雀”的错误，企业规模越大，战略失误造成的浪费越大。

华为一开始就说自己不造车，只是做增量部件、系统供应商，做什么、不做什么很坚决，在技术优势和成本可控方面做好了平衡。

企业要赚钱就需要有技术和产品上的竞争力，否则利润就无法保证了，也容易受制于人，特别是在高科技行业，研发投入不足的企业就慢慢无以为继了。

不管手机还是汽车，原来觉得研发不怎么重要、只靠整合资源就能行的企业也都在投入研发，这未尝不是华为带来的影响——事实证明任正非是对的，没有研发就没有持续的迭代优化，也就没有竞争力。

“在车联网模块这个问题上，我们的态度是把新产品的价格降到极低，支持合作厂家加载我们的芯片，将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式，进入这个市场。车子有多大量，车联网模块就有多大的量，成本降到一定程度，我们就建立了一堵城墙。”

极复杂极困难留给自己，极简对准客户，那产品的优势就出来了。好企业通常不会玩投机和低质量发展那套。

有些事真的是来日方长，不能只看眼前的销售成绩怎么样，行稳致远才是王道，现在出风头的企业过个四五年未必还能站在舞台上。竞争激烈的市场是非常残酷的，容不得核心竞争力不足的玩家。

决策者需要有长远的眼光，能从历史长河的维度去看问题看取舍，还要考虑到现实的资金、人力资源等规模的大小，要看这件事需要投入多少，需要投多久。

比如说做人工智能，做云计算，做大模型……如果一个月电费就有十多亿的话，实力不够的企业怎么跟？

差距只会越来越大，赢家通吃。你要想成为赢家就需要咖啡杯里飞出黑天鹅，有危机意识，能够未雨绸缪才行。没有预见性就无所谓战略思维。

“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日”，其实有的企业就是只顾眼前，看自己的产品能够赚多少钱，有远见卓识的企业则更注重市场格局和市场地位，不满足于销售额的多少，而是强调主导产品的市场份额是多大，应该达到多大才算合理。

不一样的认识带来不一样的道路和结果。想想当年的小灵通，最火的时候日进斗金，可后来呢？像华为这种能够有战略定力的企业并不多。

拿捏长期利益和短期利益的平衡需要灰度，“度”就牵扯到主观了，“如何去理解‘开放、妥协、灰度 ’？不要认为这是一个简单问题，黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是掌握灰度。”

所谓差之毫厘谬以千里，什么时候慢一点，什么时候快一点，基本是看决策者的判断和节奏感。

具体来说有个原则：“当长则长，当短则短，长短结合，相得益彰。”做到这点才算是对战略入了门，晓得如何去做决策。

对于长短利益看不清楚的人，就是心里没数，做决策等于胡来。只有化繁为简，看破这个红尘，忽略细枝末节，把握主要矛盾和矛盾主要方面的人，才能够有明智的战略决策。

总之，大家在事上磨吧，没有什么一蹴而就，都是经常学习经常练习，只要用功不辍就一定能够学会。