永辉四年亏损近百亿，这一数据令人瞩目。作为传统零售巨头，永辉面临着市场竞争的巨大压力和转型的艰难挑战。

叶国富的“爆改”举措备受关注。他能否凭借独特的商业理念和创新手段，为永辉带来转机？从目前的情况看，这是一场充满不确定性的探索。一方面，他可能带来新的运营模式和营销策略，吸引更多消费者；另一方面，传统零售的根深蒂固问题以及市场环境的快速变化，也可能让“爆改”面临诸多阻碍。未来，永辉的命运将取决于叶国富的改革能否精准命中痛点，能否在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2024是永辉超市连续亏损的第四年。4月25日发布的年报显示，2024年永辉亏损了14.65亿元。加上此前三年的亏损，四年来永辉累计亏损超过95亿元。

2025年一季度，永辉较去年同期减少了273家门店，致使整体收入下滑。一季度永辉超市营业收入为174.79亿元，较上年同期减少19.32%。

自2024年9月，名创优品投资62.7亿元成为永辉第一大股东后，其创始人叶国富对永辉的调改就受到了整个行业的关注。叶国富在名创优品的成绩有目共睹，但他此前从未涉足过超市行业。严酷的财报数字表明，叶国富面临的挑战仍然十分艰巨。

3月末的永辉供应商大会上，胖东来创始人于东来如此调侃：“我要是早认识他（叶国富），我绝对不会让他进入这个赛道，花钱买个罪。”

叶国富在台下听着，被于东来的话语逗笑了。

那时的叶国富刚刚完成了一场“夺权”。在成为永辉最大股东时，叶国富和名创优品方面都曾表示不会控制永辉，但在半年之后的董事会上，原首席执行官（CEO）李松峰出局，叶国富自己出任永辉改革领导小组的组长，实际行使CEO职责。

而后，他迅速开启了自己主导下的永辉改革。总结来说，就是回归产品品质，拥抱核心供应商，聚焦核心单品，开发年销上亿元的自营商品，缩减原有的SKU（存货单位），摒弃传统的KA（关键客户）模式。

这个方向行业并不陌生，最近几年线下零售商的改革几乎都是这样做的。侯毅时期的盒马折扣化改革也是异曲同工。

彼时的盒马喊出折扣化，而折扣化的背后同样也是不走KA模式，实现厂家直采；与核心供应商一起研发自营品，以实现高质低价；缩减SKU，来提高效率等等。最终把商品价格打下来。

但是，盒马声势浩荡的改革，迎来诸多阻力，最终以侯毅的退休而告一段落。如今的盒马重拾会员模式，回归最初的起送价，取消线下折扣……永辉的改革，则以叶国富这个“局外人”的加入，而受到整个行业的关注。

在全行业学习胖东来的风口之下，叶国富看到了让永辉成为中国版Costco（开市客）的可能性，于是信心满满地加入。

一个商业强人的进入，总是能够给沉疴已久的行业带来许多话题和冲击。零售行业的目光聚焦于叶国富身上，而叶国富能接下这一棒吗？

一、叶国富“夺权”永辉

最初，叶国富与名创优品方面都曾表态不会控制永辉。名创优品首席财务官张靖京曾表示，名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表。叶国富则称，永辉超市的管理团队很成熟，相信可以自己继续调改好。

仅仅是半年后，情况就发生了逆转。

3月17日，永辉超市换届选举董事会非独立董事，增加了叶国富、名创优品首席财务官（CFO）张靖京，以及名创优品独立非执行董事王永平。原董事兼首席执行官李松峰则从这轮调整中出局。

这样，五个非独立董事席位中，“名创系”占据了三个，“永辉系”则只剩下创始人张轩松、张轩宁兄弟。

李松峰是永辉在2021年从京东高薪聘请来的高管，最初在永辉担任CTO（首席技术官），而后成为CEO，并当选公司董事。但在他担任CEO期间，永辉的业绩并不好。2022年、2023年、2024年，公司分别亏损27.63亿元、13.29亿元、14.65亿元。

在李松峰出局后，叶国富并没有直接任命新的CEO。公告显示，永辉超市CEO一职“虚位以待，将全球招募”。而替代CEO位置的是新成立的改革领导小组，叶国富出任小组组长，统领公司改革转型工作，实际上行使的是CEO的职责。名创优品相关人士透露，当前叶国富的主要精力也是放在永辉的调改上。

永辉四年亏损近百亿元，这样的状态叶国富是肯定不能接受的。

2024年5月，永辉开始学习胖东来进行调改，该事件轰动了整个零售行业。叶国富入股永辉，其中很重要的原因便是学习胖东来让叶国富看到了永辉未来的可能性。

至2025年3月末，永辉完成了47家门店调改工作。这些门店分布于全国各省的核心城市，其中有41家调改店开业已满三个月，一季度累计实现利润7472万元。永辉一季度整体实现净利润1.48亿元（永辉的业绩呈现明显的季节性，近几年虽连年亏损，但每年的一季度均有净利润），这41家门店创造的利润就占到了总利润的一半。

这个结果让永辉创始人之一张轩宁相对满意，他在3月的一场董事会上表示，永辉已经走出了转型期，正处于产出最大化的关键阶段。他颇有深意地指出：“经营层和股东必须团结一致，不搞机会主义。”

但是，从整体业绩来看，小范围的整改并没有改变永辉连年亏损的状况。在2024年，永辉超市实现营收675.74亿元，同比下滑14.07%；归母净亏损14.65亿元，亏损同比增加1.36亿元。2025年一季度，永辉实现营收174.79亿元，同比下滑19.32%；净利润1.48亿元，同比下降79.96%。

永辉在财报中指出，2024年下滑是因为公司主动进行大幅度门店优化以及战略和经营模式转型。门店调改主要发生在下半年，且调改店数占比不大，对公司去年收入整体影响不大，而调改的同时公司关闭232家尾部门店。

2025年一季度业绩的下滑原因同上，即调改门店占比不大，尾部门店大幅关店。

缓慢的调改速度，没有达到叶国富的期待。拿到主导权后，叶国富带着团队立即召开供应商大会，并公布了自己的目标：2025年内调改200家左右门店，至2026年完成所有存量门店的调整。

叶国富的成功“夺权”，解决了此前许多围绕着永辉改革的争议。

此前，业内对永辉改革最大的忧虑，便是叶国富与永辉原本管理团队要如何配合，并由谁来主导。

叶国富虽然持股比例为29.4%，但并非永辉实际控制人。永辉一直以来都有家族企业的色彩，由张轩松、张轩宁两兄弟控权，不过两人的股份之和不及叶国富。另外两人也并非一致行动人。2018年末，张氏兄弟解除了一致行动人关系，永辉正式进入无实际控制人阶段。

这样的股权结构相对分散，也使得公司在决策上缺乏单一主导力量。

在叶国富入股永辉之初，某头部零售企业掌权人告诉《财经》，以叶国富的性格，摸清超市行业的运营脉络后，他一定会寻求在永辉改革中的主导位置。

对于此轮管理层的调整，永辉的两位创始人给出了不一样的表态。

在3月18日发布的董事会决议公告中，因为没有涉及CEO的安排，张轩宁投出了反对票。

而张轩松表示双方在永辉的运营方向上达成一致，即学习“胖东来模式”，“叶国富对永辉是战略投资而并非财务投资，将全方位参与永辉超市的发展。”

不仅如此，张轩松还在增持永辉的股份。在2025年中报中，张轩松持有永辉超市股份8.72%。在今年1月，张轩松及其一致行动人合计持有公司股份12.75亿股，占总股本的14.05%，较增持前的13.57%有所上升。

资本市场似乎也更加信任叶国富主导下的永辉。供应商大会之后的半个月里，永辉超市的股价一路涨高，从3月末的4.5元左右，突破至6元以上，而后回落在5元的区间。

虽然与永辉原管理团队未达成意见上的统一，但永辉的“叶国富时代”已经到来。

二、叶国富想要中国版的Costco

亲自下场后的叶国富忙碌了起来。

3月底，他拉着供应商们到许昌开了一场大会。许昌是胖东来的发源地，在胖东来走红的两年中，无数零售行业从业者来到这里学习胖东来经验。这些供应商都是永辉合作多年的老伙伴，他们在许昌也相约参观胖东来。

原本的会议安排中，于东来的行程并未确定。到了当天，于东来特意来为叶国富站台，并演讲了接近一个小时。

会议之后，叶国富在许昌开启了他与供应商的面对面约谈。在他的计划中，这段时间他要面见大量的核心供应商。永辉的首批战略供应商将由他亲自筛选。这种面对面的对谈，也将打破传统采购体系的层级壁垒。

对叶国富本人来说，调改永辉也是一个再创业的过程。在很多场合下，叶国富都公开表示，自己对中国零售，尤其是线下零售充满信心。在名创优品成长的阶段，他就多次表达过对Costco的推崇，并且想要做出一家中国版Costco。

本土成长起来的胖东来为叶国富提供了一个思路。叶国富多次对外表示，胖东来的模式比Costco、山姆更优秀。在供应商大会上，叶国富又一次说：“胖东来模式是中国超市唯一的出路，没有第二条路。”

但是，胖东来的模式是否“放之四海而皆准”，业内仍存在着疑问。

胖东来有很强的商品计划能力，它的许多自营产品都广受消费者好评。胖东来在社会责任上也做得很好，对员工给予高出行业水平的待遇和福利，对顾客给予好的商品和服务，以及更加透明的价格。这些都是胖东来的优点。

但是，《财经》与多位零售行业从业者进行探讨时，许多人都认为胖东来在供应链上并没有超群之处，不具备山姆、Costco等企业因全球化布局而拥有的高质、低价优势。近年来胖东来爆火，不能忽略的是社会情绪的带动，以及线下零售的过度追捧。

叶国富看重的或许是胖东来模式对永辉调改，乃至中国线下零售调改的可行性。

一方面，胖东来不是会员店模式，没有因为会员费的门槛而将大众消费者隔绝在外，既可以进入中产市场，也可以下沉到更多的城市。

事实上，叶国富入主永辉之前，永辉也曾进行过多轮自主改革，做过仓储店，也曾尝试会员模式、mini店等，但均不成功。永辉是中国生鲜的龙头超市，门店遍布全国各地，叶国富对永辉的定位是适合中国主流家庭的国民超市，要满足主流家庭消费群体。在这个定位下，需要符合大众消费的调改路线。

另一方面，胖东来也在零售商与供应商之间提供了一种更简单的相处方式。双方是合作关系，而非单方面的压价、卷价格。在这种关系中，原有的采购体系不会被彻底颠覆。大量优秀的标品仍然有存在空间。

以胖东来模式为目标进行整改，叶国富面临的压力也将大幅减少。他需要做的，就是说服供应商与他一同建立新的采购体系。

在过去，中国的线下零售商过度依赖KA模式。超市很多时候充当的是出租货架的角色，供应商、经销商缴纳进场费、货架费，就能够将产品放到超市的展位上，而超市本身缺乏选择产品的话语权。

这种模式有着许多弊病。在产品上，各大超市的商品同质化严重，且商品质量低，SKU臃肿，许多商品动销极差。采购团队与供应商之间也常滋生腐败。

在名创优品的发展过程中，叶国富一直强调产品以及产品开发的重要性，名创早早地以产品力、渠道力、品牌力来进行布局。仅十余年时间，名创就将门店开到了全球111个国家和地区，门店数量超过7000家，成为中国实体零售企业的优秀代表。

这个思路也沿用在了叶国富对永辉的改革上。

三、叶国富要怎么改造永辉？

叶国富认为，中国零售需要回归本质——产品，未来最好的零售商是制造开发型零售。“每一个零售商要跟供应商一起，要有产品开发设计的能力，而不是把产品拿到货架上卖。这个时代不需要如此简单的零售商。”叶国富说。他希望，永辉要与供应商一起去定义好的产品，定制一些独特的产品。

叶国富的供应链革命，首先便是聚焦核心供应商。

在过去，永辉的供应商名单中有大量的中小型供应商，仅生鲜品类就有超过4000个。其结果就是，永辉与许多供应商无法形成长期稳定的合作关系，产品品质无法保障。并且，从整个零售行业来看，许多中小供应商因为产品不具备竞争力，也大量存在与采购人员利益输送、贪污腐败等问题。

聚焦核心供应商后，叶国富认为，永辉可以与供应商一同研发产品、保障产品质量，有一定的价格优势，并且可以避免采购体系中的部分腐败行为。同时，永辉也将摒弃中间商的层层加价，砍掉所有的后台费用、条码费、进场费、上架费等等，与供应商保持直采、直供的关系。

叶国富提出来供应链改革的第二点是聚焦核心大单品。 

当前，永辉有大中小三种店型，小店2000平方米、中店2600平方米、大店3200平方米。有限的面积中，永辉要砍掉许多卖不动、消费者不需要的产品，将更多的资源、展位留给畅销的大单品。

一位给国内许多零售商提供优质猪肉的供应商告诉《财经》，他十分看好永辉的改革，对他们来说将会有更多的机会，他们已经与永辉签订进一步的合同。

但是，一位供应清洁用品的供应商则表示了忧虑。这家企业有几十上百款不同规格、不同价格的洗衣液、洗衣粉、洗洁精等各类商品。在永辉的改革下，他们的许多单品都将被砍掉，仅有几款畅销品能够继续在永辉售卖。

财报显示，2024年全年永辉引入品牌新品近五万支，通过生鲜源头直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供应链变革，完成近三万支商品去KA调整。

四、叶国富面临的挑战

叶国富提出的改革思路，实际上零售行业并不陌生。在过去几年中，无论是盒马的折扣化改革，还是众多零售商学胖东来后提出的方向，都有着共通之处。

但即便有无数人指出方向，想要成功却并不容易。

在零售商在自营商品上，叶国富计划永辉要和供应商一块孵化100个“亿元单品”——未来，没能达到销售额上亿的永辉自营品，都将被认为不合格。

两年前的盒马供应商大会上，侯毅也提出了同样的思路，并在现场与多个核心供应商签订亿元合作。在过去几年中，研发自营产品已经成为连锁超市共同的方向，用以提升消费体验、产品把控和利润空间。

据联商网发布的文章提到，从2022年到2024年，平均每家零售商每年新开发的自有品牌产品数分别是：83支、111支、142支。有些零售商的自营品牌年均更新率高达80%。

但在这些自营产品中，不到4%的单品实现了80%的供货额。这也意味着自营产品的失败率极高，真正成为爆款的寥寥无几。

在2024年全年，永辉研发升级自有品牌商品120款，其中仅20余款年销售额突破5000万元。这距离叶国富的目标还有很远的距离。

永辉砍掉中间商、推动裸价直采，将会砍掉过去存在的进场费、货架费等额外收入。这对永辉的收入状况来说，也将是一个“伤筋动骨”的变动。

在2024年，永辉通过售卖商品获得的“零售业收入”为637.7亿元，毛利率仅为16.09%。而以从供应商处取得的收入为主的“服务业收入”则为38.06亿元，毛利率高达93.62%。在2023年，永辉“服务业收入”达到了49.3亿元。

也是因为这部分高毛利的收入，极大地减轻了永辉的盈利压力。而叶国富的改革，将给永辉带来接近40亿元的收入缺口。

在一季度财报中，永辉解释净利润下降的原因主要系毛利率较上年同期下降1.35%，并指出门店调改过程中主动优化商品结构和采购模式，在淘汰旧品、引入新品的过程中主动推动裸价和控后台的策略，此过程中，公司整体毛利率受到了一定的影响。

叶国富的改革能否补足这部分的损失，还有待观察。

在管理上，业内人士告诉《财经》，叶国富面临的最大难点或许在于采购团队的重建。过去永辉的团队不一定能够满足叶国富的需求。而传统模式下，采购团队和供应商搭建起来的约定俗成的关系网，要改革起来也不是一件容易的事情。

一位零售企业掌权人建议，叶国富需要找到一位熟知生鲜零售的CEO，叶国富虽然是一个商业强人，也很了解零售行业，但超市有很多隐形的坑，需要一个经验丰富的人来帮他避开。

永辉虽然在3月中旬就公告，要“全球招募”CEO，但目前仍未有任何新的动静。按照叶国富的性格，要找到一个符合他要求的CEO也并非易事。

无论如何，开弓没有回头箭，当前全行业的目光已经汇聚于叶国富和永辉。这场艰难的改革已经开启，不需多长时间，分晓即见。

本文来自微信公众号：财经杂志，作者：胡苗（《财经》特约撰稿人），编辑：余乐，责编：秦李欣